【超级店长学】不到大促不登门,不搞降价不进店,顾客只在周年庆、大折扣才上门?日本百货业的集体做法,或值得借鉴!

发表于 讨论求助 2022-06-30 04:29:55

在全美有将近七百家门市的梅西百货(Macy's),2016年初才关掉40家店,八月上旬宣布再关100家门市。其实,不只梅西百货如此,沃尔玛(Walmart)、塔吉特(Target)也都在关店。

这对喜欢逛街的美国人来说,会觉得蛮失落的,尤其梅西百货已成生活中的一部分,甚至是成长的记忆。但是,面对方便又便宜的网络购物的冲击,百货业若没有太大的创新改变,甚至逐渐让消费者觉得「陈列单调」、「商品看来看去都差不多,却没有我想要的东西」,自然逃不了萎缩的命运。

尽管网络购物再方便,我还是很喜欢逛街购物,每次去日本或去美国,都会尽量抽空逛逛百货商场,因为总是可以看到许多令人眼睛一亮的惊喜变化。今年暑假和家人一起去加州度假,也特别去折扣百货店Ross及T.J.Maxx采购了不少休闲运动服,当我在一大堆混杂了各种品牌、尺寸不一的店里找到合适的折价商品时,有如寻到宝一样的快乐。

日本百货业者也曾和梅西百货一样,因商品同质性太高而业绩下滑、甚至被迫关店,但是它们积极创新改变,朝个性化百货公司发展,或调整卖场的空间规划与陈列,不再只讲究坪效,而是以提升顾客的体验经验与舒适感为转型的重点。

以西武百货为例,它曾尝试改变化妆品专区的传统陈列模式, 把原本各自独立的专柜品牌打散,从更符合消费者使用习惯的角度,规划出粉饼区、口红区、面霜区,每一区陈列不同品牌的同类商品,顾客可以自由自在的试用、比较,选择更为多元弹性。

这个概念至今仍深受市场肯定,有一百多年历史的日本化妆品集团资生堂,在银座大街上的旗鉴店,就以更贴近女性生活型态的开放模式,分区混合陈列旗下不同品牌的化妆保养品、香氛、配件、饰品等,卖场宛如一个女性美丽元素花园,顾客在这儿不由自主就会放松下来,游走穿梭其中找寻适合自己的商品。

传统的百货公司既是经营综合百货商品,客层相当广泛,男女老少都有,为了满足各种族群的需求,必须尽可能利用每个空间塞满更多商品,「坪效」成了经营的关键指标。

但是时代改变了,不同年龄消费族群的需求和喜好落差愈来愈大,传统的百货业作法只会让经营失焦,同业之间同质性也会太高,影响整个产业的成长动能。

很多年前我因为合作关系,认识日本阪急百货的会长椙冈俊一,他就曾对我说:「 百货业若同质性太高,等于大家都没有竞争力。 」当时,他看到这个危机,抛开「坪效第一」的旧思维,大刀阔斧的把日本阪急百货三分之一的卖场空间,改造成让消费者约会碰面、甚至是艺术展示的场所。

受到他的启发,当初规划统一阪急百货时,便在其中设立了一个结合咖啡厅、个人造型与妆发服务、流行信息讲座的休憩空间「美人塾」,供会员使用。这在台湾百货业是一大创举。

从「美人塾」的设计,便可看出当初统一阪急百货的定位是偏重都会女性;如果切割得更细,再依年龄划分为少女、辣妹、轻熟女、妇人等族群。在日本,或许是因为人口规模够大,不但有专为特定女性族群规划的百货公司,也有专门为男性或中高年龄的顾客特别打造的百货公司,这也是在同质化市场中独树一格的有效竞争策略。

例如,历史悠久的日本伊势丹百货,经过多年的发展,原本显露疲态、脚步迟缓,但当它在东京新宿的「ISETAN MEN'S」开幕后,一到八楼全都贩卖男性用品,顶楼还有高尔夫球练习场,这栋新型态百货公司立刻让人耳目一新,也抓住了重视打扮与形象的日本男性消费者的心,伊势丹也因此成功建立「男性时尚百货= 伊势丹」的好口碑!

以五楼的西装楼层为例,除了有各国及日本知名品牌的西服,还有订制衬衫和西装的服务,业绩表现出色,为了让顾客有多样选择,业者甚至提供美国风格、米兰风格、不列颠风格的样式供选择,也备有多种布料材质,价格虽然比成衣略高一些,但逛过之后让人很难不动心。

过去,我虽然重视穿着仪容,但基于务实考量,都是购买成衣,然而在伊势丹男性百货公司开幕之后,在太太和媳妇的鼓励之下,我也尝试在此订制衬衫和西服,穿上之后觉得既合身又舒适,从此就成了这儿的忠实顾客。

相对于伊势丹的时尚感,京王百货则成功转型为银发族最爱逛的百货店,在其他同业争相改装、追求时尚流行的同时,它却牢牢守住「为中高年龄顾客服务」的市场定位, 不轻易改装店面,也不会随便改变卖场中商品的陈列位置与楼层,甚至为了让银发族更容易找到要买的东西,方便一次购足所需 ,他们刻意把不同品牌的衣物、行动或生活辅具、保健食品等集中陈列,免得顾客在不同楼层的不同专柜中疲于奔命。

如此贴心的设想,为京王累积了许多忠诚顾客,所以,它迄今仍能在竞争激烈的百货市场中屹立不摇。

在台湾,我偶尔也会逛逛百货公司,但我发现平日卖场里总是空空荡荡的,只有在周年庆和母亲节等大档期的折扣优惠促销下,人潮才会涌入,买气才会大爆发,短短18天的营业额就可占整年度营收的四分之一。然而,这不代表顾客对百货公司有高度的忠诚,消费者购买与否几乎完全取决于优惠的吸引力。营收的落差起伏如此之大,只会使百货业经营更为困难。

我想, 这种过度集中消费问题背后的病根,就是卖场设计规划及商品内容的同质性太高,没有差异化 ,所以平日难以吸引顾客上门消费,恶性循环之下,百货业势必缩减支出、降低服务质量,如此下去,顾客就更不想上门,经营也更为困难。尤其,我观察近几年百货业周年庆的买气力道也不若以往,业者势必得调整经营模式。

好在,台湾现在有些百货公司也在努力「抛开传统」,创造非典型百货业的差异化特色,例如新光三越集团尝试分阶段,把信义计划区内的四家百货店,打造成风格独具的百货卖场。其中A11更大幅改装,不但把百货业一楼一向主打的美妆品牌,改为更能汇聚人气的各种吃喝玩乐的业种,甚至把目前全球能源车发展的指标品牌特斯拉电动车(TESLA),纳为该馆面对松寿路的门面,而这也是TESLA 进军台湾市场的第一个据点。

不论成效如何,至少这是一种尝试,毕竟,透过不同的尝试,才能确认差异化的策略是否呼应了「顾客还没有被满足」的需求,而不是为差异化而差异。


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