我为何被老板炒鱿鱼?

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文/李新焕，太和顾问咨询有限公司高级顾问

编辑/吴梦涵

 企业如何优雅地“抠门”？

2016年，全球裁员降薪的话题就没停下来过。科技公司、创业公司、连银行也开始大刀阔斧地裁员。银行首当其冲，汇丰银行2016年2月，宣布将裁员22000~25000人；花旗集团计划今年1月起将裁减至少2000名员工；瑞士银行将针对其投资银行部门，在2016年年底裁员2000人…… 

在国内企业纷纷选择降薪的背景下，为什么外企宁愿付一大笔补偿金也要裁员呢？更为奇怪的是，很多外企裁员和招人同时进行，这又是为什么呢？

裁员的秘密

按照西方规则运营管理的企业，裁员是降低运营成本的主要手段，尤其是对知识密集型企业，因为人力成本所占比重大，裁员是降低成本支出的最有效手段。

从成本上考虑，裁员对成本降低的力度远远大于减薪。在正规运营的中国企业中，一个员工的综合人力成本里固定工资比重大概只有50%，企业还要为员工支付“四险一金”，各种福利补贴以及培训成本，这还没算为每个员工提供设备、办公场所、通信、水、电等各种费用，仅仅指望减薪来降低企业的运营成本无异于杯水车薪。

而根据一般外资企业薪酬逐年递增的惯例，拥有5年以上工作经验的员工薪酬大约是1年以上新晋职员的2～4倍。但是在产出方面，虽然老员工有丰富的实战经验，但工作热情远不如新人，因此造成付出和回报不成比例，使用新员工无疑性价比更高，所以很多外企宁愿选择裁员而不是降薪。

当然，资深员工不能说裁就裁，很多企业会选择“带薪休假”的方式，以规避敏感的主动裁员。因此，企业裁员背后可能会选择对一部分老员工实行低薪甚至无薪休假的方式调节过剩人力成本的同时，继续大规模招聘员工。

▲裁员的成本远低于降薪

裁员比减薪更温柔？

在很多中国企业看来，“减薪”是比“裁员”更加温柔的节省成本方法。减薪可以直接减轻公司经营压力和成本，而且在未来经济复苏时还可节省招聘成本。但是减薪操作手法运用不当，也容易造成负面影响。

首先，与有选择性的裁员不同，减薪往往是大面积的全员动作，它可能对核心员工带来重大打击，容易造成他们以消极的态度从事工作甚至跳槽，因为这些员工更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。

更恼火的是，无论水平高低、努力与否、业绩如何，大家都被减薪了，于是，能力强、水平高的都另谋高就去了，剩下的则是些老弱残兵、平庸之辈。降薪的初衷是减低公司运营成本，结果最终使得低能力、绩效差的员工留在岗位上，而企业最核心的关键性人才不断地流失，劣币驱良币，在降低了运营成本的同时更严重损害了公司收益，得不偿失。

与裁员一样，减薪还容易造成员工对企业的未来、对公司的领导没有信心，对公司形象造成损害。所以，减薪带来的后果未必是“哀兵必胜”，而更有可能是“哀莫大于心死”，这非常不利于提升组织效率。因此，减薪如果是以组织效率的下降为代价，将无异于抱薪救火。

最后，减薪还有可能引发劳资争议。目前多数企业的做法是——事先未征得员工同意，就采取直接公告的方式，单方面宣告减薪，如果没有员工提出异议，企业即视同“员工同意”。但是根据规定，从2008年起，企业工资制度必须向职工公示，不能任意随便扣减职工工资。这样看来，减薪之前企业也得倍加思量，考虑好各种可能的后果和对策。

 ▲降薪的杀伤力远大于裁员

减薪也要本土化

那么企业在危机面前，到底是采取裁员还是减薪呢？以下提供一些相关建议，或许能对企业的管理者有所启示：

1.最好的裁员就是避免裁员

市场繁荣时期，企业必须保持清醒的头脑，人力资源部门需要明确地知道哪些职位在经济不好时可能要走人；哪些职位从长远来讲，不能为公司带来潜在的关键贡献。这些职位中，哪些可以外包。

部分岗位可使用弹性员工。他们或愿意做兼职，或可以按弹性日程表工作，或者可远程办公。留在家里照顾孩子的父母和退休人士喜欢工作一段时间之后，休息更长一段时间。为这些员工提供个性化的薪酬和福利项目，并告诉他们，如果公司不景气，他们将被裁员。

2.削减管理成本，而不是削减人工成本（减薪、裁人）

通常的方法有：寻找更好的工艺、技术，要集中精力解决“提高效率”的问题，这将使企业发现更多解决办法；重新和供货商谈判、争取采购折扣、寻找更便宜的原材料；削减出差费用、削减办公用品费用等。更重要的是在艰难时期，企业要把“低成本”当成是企业文化，高管同公司员工一起身体力行。

3.关注员工的感受

如果企业真的不得不裁员，问一问员工几个问题。是否愿意自愿减薪？是否可能做周期性休假？是否愿意提前退休？或者是几种方式的结合，以此来减少人员的损失。除了依照法律裁员外，企业要注意员工的内心感受，例如为他们向下一个职位的过渡提供一些便利；帮助他们推荐甚至找到下一个机会等。

4.增加薪酬体系弹性

减薪前要认准核心岗位，区分对待。企业可根据职位特色设计基本薪酬与绩效奖金的比例关系，适度加大绩效奖金占工资总额的比例。奖金与公司经营业绩、部门绩效、个人绩效联系起来，确保在公司及团队业绩基本完成条件下，绩优的员工获得最高的激励。比如福利是企业的刚性成本，企业以尽量减少不必要的福利项目的方式，从一定程度上讲，对于员工的影响相对较小，也比较容易让员工接受，并且能够有效地控制人工成本。

 ▲降薪也需要技巧

日本企业的抠门绝招

铃木汽车：

开展清理员工抽屉运动

铃木汽车将2008年全公司消耗的复印纸用量换算了一下后，居然超过了3776米，堆起来比富士山还高。于是，2009年1月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，铃木会长就发动了一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个，除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，铃木会长称之为“战利品”，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。

FANUC：

社长出差也只能买散席票

2008年12月19日，公司名誉会长稻叶清右卫门向全公司发出了《世界经济危机下本公司的对策》的通告，其中对出差费用的规定多达8条。第3条规定：“禁止乘坐软席和指定席位（名誉会长和社长也不例外）。”也就是说，包括公司干部在内，所有员工乘坐新干线等交通工具出差都必须购买散席车票。第4条规定：“原则上禁止借宿非本公司的住宿设施。”即员工出差只能借宿在分布各地的分公司或技术中心，不能在酒店住宿。而第6条规定是：“原则上禁止海外出差；海外出差必须获得名誉会长的批准。”

日本权威的野村证券公司分析师斋藤克史认为，今年2月以来FANUC股票的股价上涨，其中的一个重要原因就是其高效的成本管理能力。“能够如此全方位地推行成本削减活动，就是环顾全世界也是不多的，这对提高经营业绩起了很大的作用。”

Coop-Sapporo：

请生意伙伴提省钱建议

Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企业。作为一家零售商，Coop-Sapporo与各供货商建立了广泛深入的联系，公司将听取各供货商的建议作为降耗活动的重点。比如，Coop-Sapporo每个星期都要印制30万份商品目录，发往各分店附近的居民家，但以往的商品目录都是分为食品和日用品两种，纸张质地和色彩都不一样。承接目录印制的印刷公司提出，可以尝试采用同样质地的纸张印制各种商品目录，这样可以大大节约印制成本，又不影响质量。Coop-Sapporo采纳了这个建议，结果印制一期的商品目录节约了大约1.2亿日元的费用。

公司还充分利用视频会议系统，Coop-Sapporo在整个北海道地区有96个分店，每次开店长会议或员工培训都要集中到位于札幌的公司总部，交通开支是个不小的负担。后来一家生意伙伴提出可以引进视频会议系统，不必每次开会都要到现场。仅此一项，公司每年节约的交通费就达2500万日元。

佳能电子：

倡导站立式办公工作方式

走进位于日本埼玉县佳能电子株式会社总部的工厂，最引人注目的大概是那些特别高的桌子，而且很难见到椅子。不仅在生产现场，办公场所也原则上规定采取站立式工作的方式。社长酒卷久说：“在大家努力消除浪费现象的活动中，有人提出要撤去生产现场的椅子。”一开始是在生产管理部门实施，因为大家觉得“既然生产现场必须站着作业，那么管理部门也没理由坐着工作。”实际一尝试，站着工作确实提高了工作的效率，工厂一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。随后供应部门也引进了站立式工作方式。

效果最明显的是开会。以前开个会得准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。

酒卷久社长在业内有着“成本管理铁人”的外号。他刚上任的时候，1999年度公司的经常利润率为1.5%，到2008年度，达到了9.7%。现在他还是站着工作，向下属发出一道道工作指令。 V