李想回顾创业16年,写下了这20000字的真经(下)

发表于 讨论求助 2021-09-15 03:47:51


李想这个名字或许很多人不知道,但是提起泡泡网和汽车之家,喜欢数码科技产品和汽车的的人肯定都知道。理想就是泡泡网和汽车之家的创始人。


这个一脸憨笑的小伙子,常被拿出来作为辍学创业的榜样。从2000年李想注册泡泡网,到2005年创立汽车之家,再到2015年7月卸任总裁担任董事股东,这16年间让李想经历了许多。


  

以下内容接:《李想回顾创业16年,写下了这20000字的真经(上)


商业模式的建立,圈地—产品—运营—商业




2007年开始,我们变成一个企业。再往后就开始商业,我们的商业逻辑其实从最开始做的时候,就已经赢了门户,所以后来超过他们都是水到渠成的事情。


我们怎么看商业,就是互联网的流量问题,我们很早就定义了,作为一个互联网平台,本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。


商业地产的逻辑,拿万达举例子:


第一件事情是要有一块土地,所以他拿了一块地。


第二件事情,我要有产品,他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。


第三个阶段干什么,我要开始运营,所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。


第四个阶段,万达要商业化、变现,它的变现方式是什么样的,我把公寓写字楼卖掉,我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错,但是出租都不好租,所以他选择了自营,这是万达整体的变现模式,有卖掉的,也有出租的,还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。


我们当时认为到了互联网层面,商业本质没有发生变化,但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识,比较肤浅,但是那几年足够用。


我们再来看互联网是一个什么样的逻辑,互联网开始是没有土地的,我先有产品,我们有了产品库,资讯、论坛。我们有编辑,有产品运营,有一堆人,跟万达的第三个阶段非常相似,运营团队。第三件事情,我们才有了土地。分为两种方式,一种是运营有了自己的流量,另一方面,我们当时最早买网址,主要因为秦致是265的,所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来,和其他网站相比是质的差别,把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的,另一部分是买的,跟去买土地是一个道理。


我们认为最重要的环节是第三个环节,互联网土地的获取。我们发现互联网的土地,跟现实中的土地价值的衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值,用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子,长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口,人流量差不多,但是长安街上的地价可能贵三倍,因为我们确实相信,在这个地铁口出来的人的消费能力,比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。


IPO前有VC要投资我们,惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理,我说我们的价值肯定比豆瓣高得多,为什么,因为我们的流量差不多,但是来我们这的都是买车的,去豆瓣听音乐看书的,商业价值产生巨大差别。如果放到今天,每个用户10倍的差别,所以我们就应该比它贵10倍,这跟现实中的土地一模一样。


而且现实中的土地很难形成垄断,互联网会出现一家到两家把土地垄断了,后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商,一年十辆卖不出去,没有土地,和现实中不一样,互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节,才开始有了土地。


第四个环节是商业化,我们当时广告卖的也很好,固定的广告费,跟公寓、酒店一样,第二年没开始,就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量,这跟商场非常相似,所以我们应该去全国铺分站,去把这些流量租给4S店,因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店,一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车,太划算


所以我们本身自己叫经销商的模式,跟万达商铺出租模式其实相同。我们那时候还有很多流量,做酒店、做影院还不合适,因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商,自营,都不太顺利。


现在顺利了,大家现在从网上买个车不是问题,本身我们电商模式,还有C2C的二手车模式,更像万达里面的影院,还有酒店,采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式。


有了这么一套商业逻辑,我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候,给厂商再消化成他熟悉的营销漏斗模型,从用户关注,到用户喜欢你的车,到用户购买你的车,到最后都有数据模型。


有了这个商业逻辑,汽车品牌非常容易接受我们的模式,无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入产出比太高了,一个月只付几千块钱,平均能卖十几辆车,我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式,广告模式加经销商的模式,加起来收入大概是30多亿,去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这一块。


再往后,到现在为止我们又遇到新问题,其实我们本身的出租模式,现在这一块是我们最大的收入,不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个大团队,一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化。还有一个新的团队,那天我跟你讲了新商业模式,我们要符合未来的全新商业模式。


升级商业模式,抓住三个特点




新的模式有三个特点,你要掌握你的用户和行为数据,只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值,因为他拿到的用户的信息,跟你去交管局买到的没有差别。


你必须熟悉他的行为数据,他在你这里干了什么,必须清清楚楚。所以回到汽车之家,汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为,过去几个月对什么车感兴趣,在哪个地区,我们都清清楚楚知道,转换效率非常高,这是第一个因素。


第二个因素,必须掌控交易和服务质量。如果不掌握,他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子就是出租车公司,如果你这个钱给了出租车司机,你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的,获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务,肯定像京东那样,你最好是自营。如果实现不了自营,必须实现的是控制交易,如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思,包括汽车厂商,对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例,来管理4S店,但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式,服务根本就没法控制。


掌握交易和控制服务,我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变,包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店,因为现在批发模式注定着品牌和经销商,还有消费者的利益完全不一致,这是巨大的问题,而且有很多行业,都是面临这样的改造,包括装修行业都是这样的。


第三点,利用用户的行为数据和交易数据,用技术提升效率,形成这么一个闭环。开黑车的时候,一天大概接五到十单,但是开专车能接三十单。早些年订丽华快餐,催着也到不了,他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么,都告诉你多少分钟能送到,真的能送到,而且他们的人一天多的能送上百单,这都是在提升效率。过去我们总是讲,互联网公司要轻要轻要轻,现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好,效率够不够高。


技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情,但是现在一个企业快速管理几万人的工作,就没有什么问题,在互联网公司里很普遍,京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化,最直接的就是我们自己会来卖车,会从厂商买断,各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候,其实都融进来,包括也会做一系列的事情,这是汽车之家到今天为止做的事情。


提高转化率要理顺交易链条,把握核心环节



卖车这件事,很多人认为我们成功率非常低,有人认为有阿里、京东在,我们接下来怎么做,我们把卖车所有链条从头拉到尾,发现这里边哪些东西都会做,哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里,从头拉到尾,唯一不能做的是我们自己没有支付工具,我想用别的支付也没有什么问题,这不是个事。


所以从最开始采购车,一直到最后把车交到用户手里,再做售后,整个链条里找到了两个核心竞争力,是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中,发现出来的竞争力。


第一个竞争力,我们所有用户虽然能在网上买车,但是要电话咨询,而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询,发现做不到。至少未来三到五年,全是要电话咨询的。用户三类需求,我知道你商城上面有现车,一定要确认一遍,从而会放心,听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西,淘宝页面上写的清清楚楚,但是你还是会拿着旺旺问一下,车这么大件更需要。


第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车,但是他很懒,我告诉你我想要什么颜色的,什么型号的车,大概多少钱,你帮我去找到。


第三类的用户,我在两个车里不知道选哪一个,你给我一个建议,同时你帮我把这个车买了,这是解决基本需求。因为这类人,现在的第一个呼叫中心发展挺好,早就做满了,这个每天解决好几百辆车的购买。


第二,再往下,我们最开始的转换率很差,电话打过来,3%的转换率。因为我们的电话顾问之前都是4S店的顾问,他们说我们能做到10%以上,我们分析是为什么。我们说因为你没有见到用户,你见到用户大概知道买车的积极性,知道他有没有钱,知道他想怎么样。我们也有一招,我们有用户,用户有过去三个月的访问习惯,所以我们马上开始改进我们的数据系统,基本上用户接到电话的时候,或者拨过去电话的时候,这个用户过去三个月在我们这里的画像就出来了,关注哪个车、什么价位。这件事如果做了,阿里和京东更没法做了。我们就用这件事,转化率提到6%,不如到店的转化率高,但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力,所以我们在全国到处去招销售顾问,来我们这做电话顾问,这是一个重要的环节。


我们发现另外的一个重要的环节,是交车环节,交车环节非常像电商里的物流,我们尝试让4S店帮我们交车,服务质量很差,消费者认为谁交车就是在谁手里买的,而且交车的时候,你才能吃到金融业务,能够给他带来更好的体验,所以我们建立交车的团队,我们的人给用户交车。


因为有了交车环节,我们对支付环节又往下下降,很多人不喜欢交全款,他喜欢交一部分钱,到现场刷POS机就完事了。到现在为止,用户的满意度都非常高,因为我们会把车洗的干干净净的,站在用户的角度讲这个车怎么用,不是按照说明书,或者干脆不讲。


我们不会把整个过程拖拖拉拉的,一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车,你去买车,交车环节耗你一天时间,体验非常差。我们这一天的时间,把牌基本上都上好了,做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力,帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候,就有能力支配4S店了,我们控制了服务,又获得了免费的场地,他们获得售后和保险用户。


你会发现所有的需求很有意思,我们建立这个体系,用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车,打电话过来,我可以买这个车的同时,还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户,我们可以做好几笔生意。


然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法,只是提供销售线索,现在牢牢掌握用户,而且这个模式必然能成,卖车并不难,只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。


产品服务决定销量,品牌决定利润率



我觉得企业要到一定规模的时候,才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战,一个是刚才说的新商业模式,另外一个是品牌的问题,品牌特别难做。我通过两个案例,才了解什么是真正的品牌。企业文化,我们大家定一个标准,什么叫为企业好,其实品牌最根本的是建立一个标准,什么叫对用户好。


现在很多公司干的最蠢的事,拿着自己的公司文化当企业品牌讲,有些公司天天对用户讲自己的公司文化,用户很反感,因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲,其实这是两码事,因为知名度是流量的问题,是流量的事,土地大和品牌好没什么必然的关系。


我讲的第一个案例,是我从做汽车开始有一件事特别不理解,就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众,而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵,速腾后悬挂断裂那事,我总算明白了,这俩品牌价值为什么差5倍。




我们去看一个问题,首先看这两家公司的企业文化,丰田的企业文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什么程度,流水线上,工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室,他们一个人从一个会议室到另外一个会议室,都要小跑,非常讲究各种各样的效率。


大众是工程师文化,大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接,大众给所有人的印象,他是一个工程师的文化,这两个不同的企业文化。


到了品牌这一块,你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系,他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告,无论是超级碗,还是最早的威驰,(都是)朴树唱的歌。包括新的卡罗拉,配着流行乐,品牌形象始终统一,轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓,大家买丰田是它的品牌,不是产品,因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的,但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的,永远两个品牌,一个是大众,一个是马自达,但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。


大众则是典型工程师的表现。大众的广告,你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象,它没有任何主题,今天拿平底锅拍你的脑袋,你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子,在车里爆炸了,说我的车很结实,犯罪分子被炸死了,但是车没事。还有一个屌丝,坐在试驾车里意淫,都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求。


出现问题的时候,对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候,刹车出了问题,但是根本不是丰田的问题,是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向谁道歉,就去向谁道歉。


大众在中国都断轴了,无论是DSG问题,还是后悬挂问题,大众基本用一年的时间天天在讲我没错。,他们的理由是为了你好召回,但是我们仍然没错,这太像工程师,嘴巴死硬。大众虽然已经做到很大,但没有企业品牌,一直拿企业的文化当着品牌使用。


最后我们发现品牌和什么有关系,产品服务决定销量,品牌决定利润率。特别明显一点,品牌并不能决定销量,但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪,单看大众,它的利润率基本只有丰田的三分之一,他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。


第二个感觉,最大的变化是苹果,我们始终在分析苹果,因为苹果太成功了,所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金,苹果实在太成功了。但是挖掘苹果最深层次的原因,一层一层往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手机,再往前看多iPod,到底哪个是最大的转折点。




其实之前苹果不做品牌,是讲企业文化。过去一想到苹果,马上想到乔布斯,苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起,极客精神,打破旧世界,全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想,大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系,你知道这个品牌,知道它怎么样,公司创始人很牛,这个品牌跟你没关系。到今天为止,出现同样问题的一个企业叫特斯拉。


乔布斯回归苹果以后最大的变化,苹果真正做品牌,苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征,品牌在先,产品在后。他把Apple Computer变成了Apple,这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了,也不讲乔布斯了,回想一下苹果做的广告,从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验,这么多年以来,画面氛围都是一样的。


包括苹果的颜色,他去了以后,做了一个产品以后,发生了变化,以前的苹果电脑还是透明壳的,五颜六色的。从那以后,苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰,没有人会讨厌的颜色。


苹果首先建立了一个账号,从iTunes开始,他发现我要真正树立品牌,需要自己来建店,我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义,它不再走极客,而是让大多数人满意的设计。


有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品,其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化,在产品之上、开店之上、服务之上,是苹果真正做的品牌,是品牌支撑着它,有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的,企业的宣传是那么宣传的,所以这是苹果的最大一个改变。


苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的,也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水,基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业,没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式,缺一不可。


后面看到的所有东西只是结果,但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的,让每个人都喜欢的品牌,这个世界上任何一个科技产品,能够做到这个程度的,几乎没有,就这一家。


随之这个品牌又运用了新商业模式,跟着品牌同步存在的是新商业模式,因为只有这个商业模式,才真正对消费者最好。所以你买任何手机,下了多少软件,消费多少软件,苹果一切的了如指掌,所以他想把产品改进好,几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。


所以很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈,他们的企业文化很好,但是没有品牌,缺少品牌定义,怎么去判断、怎么去做产品服务。


汽车之家定位的品牌叫“可信赖”,因为用户在这里选车买车,这跟很多的电商没有差别,但是真把它做到,其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后,就会有取舍,有些东西很有流量,但是这个东西跟可信赖是不符的,我们就应该停掉,这指导着我们产品和服务下一步怎么做。


用户在买车的时候,很多企业会报着很虚的价格,从而显得自己便宜。我们不这样,我们会告诉你实际的价格是多少,我们卖多少,价格要透明,包含的三年保修是多少钱,包括上牌,我们所有的东西都透明,让用户可信赖,这是接下来品牌要做的事情。如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事,对他要求太高了,但是到某个阶段的时候,其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。


我们最好做产品的方式分三个级别,最高级是品牌,品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层,我就觉得定义的是需求,但是如果两个企业同样满足相同的需求,一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能,它们是一层一层分解下来的。


苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的,一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮,如果设计足够漂亮,真的没有办法做成一个换后壳的,它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看,不是你换不换电池。


如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候,你去问任何人,需不需要换电池,所有人说我需要换电池。大部分的企业说,你需要换电池,我就给你换电池。这个团队越专业,就越容易犯错,堆积很多的人做功能,做很多功能。


因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的,因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准,你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的,从功能的角度出发。终极的,是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队。


第二个问题,智能硬件有没有需求,肯定有需求,因为过去的硬件做的很差,做硬件的人又犯了第二个错误,总想着成本价,回头赚数据的钱。


用户没人在意你成本多少钱,你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己,但是什么是对用户重要的。比如SUV,中国人都喜欢SUV,本质上消费的是安全感,不是安全性,更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野,甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱,没有四驱。


还有中国人要买加长的车,最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够,他的功能是次要的,而是感受层面的东西,是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感,因为中国人没有信仰,没有信仰,必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大,就会更安全,他要的安全感不是安全性。


创始人需要具备的五项特质



学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书,任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲,因为我经常跟我创业这个团队讲,因为我没当过员工,我说怎么能够成为一个合格的创始人,创始人需要哪些能力。我们大家聊完以后,形成了一个共识,作为一个创始人需要有梦想,因为你有梦想,别人才真的愿意跟着你。所以,创始人需要梦想,学习只是基础必备的能力。


第二个要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信,我做泡泡网的时候不自信,做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知,你知道自己想要什么,知道自己能放弃什么,你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。而且因为你自信了,很多人就会信任你,让别人信任你的动力,是来自于你有梦想,你自信,这是作为一个创始人的第二个重要因素。


比如说我再回顾我第一个创业的时候,我只有梦想,但是我不自信。我就自然做不起来了。


第三个通俗一点的叫出好题,说白了,要把战略方向先搞的特别清楚,因为越简单有效清晰的战略,会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果,糟糕的战略让天才变成蠢货。


我们要往哪走,大家要看到,所有的战略就是我们知道自己在哪个位置,达成梦想最有效的战略在哪里,而且简单有效,大家听的明白的。汽车之家2015年的目标非常简单,第一,通过自己的手卖出去300万辆车。第二,把可信赖的品牌真正深入人心。我们要塑造自己的品牌,这个品牌的一个核心叫可信赖,符合这件事的做,不符合这件事的全都砍掉。


第四点,要坚持,如果不坚持,什么都白搭了。坚持很重要的一点,一定要坚持拿到结果,有想要成为第一的决心,因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干,所有人都想做到老大,只是没有人敢去想。


最后一个要分享利益,懂得跟团队去分享利益。说的容易,其实也很难,既不能让团队饿着,也不能让团队撑死,包括期望值的管理,这是一个很系统的东西。


所以一个创始人,一定要符合这五点。我们经常回顾看,过去之所以很多东西没做成,是因为这五点里缺了几点。


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