不惑创投李祝捷：B2B创业成功的关键
以下是演讲实录：
不惑创投主要以投B2B为主，所以经常被称作2B基金。我们不光投2B，同时也投了大量的B2B2C和B2C。
B2B2C的模型里面最核心的还是供应链
为什么我们公司叫不惑呢，不是因为我40岁了，我其实还小，没有到40岁。是《论语·为政》的一句话，遇事明辨而不疑，这个叫不惑。它是我们做投资的一个类似的过程，同时也是我们追求的一个目标。我们努力做创业者的保温杯，企业家的枸杞，企业家需要我们的时候，泡一泡我们给予一些知识和营养，其实我们也不生产知识，只是知识的搬运工。
我们投了一堆的B2B公司（上图所示），除了以上大家熟悉的B2B的公司，康众也是我另外一个合伙人，在中金做的B轮，途虎也是。除了内容这块，还有消费，我们发现投消费的时候，投新消费有非常大的优势，我们投的供应链也非常多，投的时候会告诉创始人这里有你所需要的一切的供应链。
最近有一个比较快的项目叫海豚家，大家可以搜一下小程序电商，这个项目很邪乎，我们几千万投的，打了两个月，现在已经一亿美金估值做完了，并且有人冲过来要更高的估值继续投，它实际上是一个线上女性化妆品会员制跨境电商，我们能够投到这样的公司本质上是因为他需要的供应链我们都有。
在很多B2B2C的模型里面最核心的还是供应链，衣乐仓也是比较神奇的公司，去年3月份刚投种子轮，现在估值涨了过百倍，营收数据也涨的非常快，这样一家非常神奇的公司，本质就是供应链非常强。包括百顺养车，百顺也是典型的B2B2C的模型，以每月开20家门店的速度在扩张，速度非常快。
本质上是我们背后的供应链能力让汽车快速保养更具竞争力，我们不通过服务赚钱，而是通过供应链赚钱，是直接的2C。简单来说就是4S店做保养需要600块钱，路边摊两三百，我这边一百五，要知道你自己去汽配城买料也超过两百，所以客户满意度非常高，门店不需要销售，不需要管理，我们也不允许销售，不允许管理，不允许店长，培训几个机修工就可以上岗了，消费者完全靠口碑和复购。这个模型成功的本身是我们做到一个极致的供应链，像壳牌会直接给我们一个4折或者更低价格的机油，比一批商还低的价格。
非常好玩的事情是我们投了一堆B2B之后开始投B2B2C，除了对生意模型的理解之外，对核心壁垒的打造也都获取了一个非常好的优势。
B2B三个模式三个不同的成熟期，分销模式为当前重点
其实B2B的投资分为三个阶段的：第一阶段更多的是从信息转交易，典型的像找钢。第二阶段是商品复杂的标品以及非标品的B2B开始发展起来，这些公司也涨到比较大的体量了。第三个就是数据，它在这个里面扮演了非常非常重要的角色，第三种模型盈利的收入和ROE是非常高的。
所以在这个过程当中，我们发现商品是否标准化是影响起量的关键因素之一。比如说快消起量就很快，为什么?大家卖的都是标品，可口可乐农夫山泉，这个理解上没有任何问题，起量就很快。但是到非标品，像韭菜，那是多少成算新鲜，多少成不算新鲜，起量就很慢。很多做米面粮油起量就很快，如果是纯做菜，这个公司的体量就不容易做大。
新型供应链的优势和潜力分析
我们投资的是新型供应链，新型供应链就是用一些新的玩法把原有的模式大幅优化和替代掉。其实大部分情况都谈不上所谓的颠覆，尤其是线下很多渠道的品牌代理商都非常非常强势，对渠道的控制能力非常强，因为他们经过超过30年的发展。典型的一些快消品类就是这样，更典型的比如像茅台这样的强势品牌，强区域分销模型切入进去就比较难做。
比如说我们最近投了一个B2B的公司叫搜石，是一个做大理石的B2B，这个只能在线下做，它在水头和云浮有两个交易中心，两点卖全国，全国各地的石材先到这里集中，然后全国各地的采购方去看货。这个模型开始就不容易做成区域代理，因为大家都要去这两个中心看。
我们投它的一个核心原因就是我们在石材的购买环节做了一层录入扫描，那么这个有可能成为一个数据的壁垒，因为是一个非标品，是一个相对标品，只有解决这个问题交易量才能起来，这是典型的用新的技术手段把之前不能做的事情做到，使得在线交易成为一种可能。
B2B的补贴作用不大 极致的供应链效率才是关键
B2B的补贴作用是不大的。实际上在很多B2C的模型里面补贴作用也都不大。典型的就是最近北京人民群众都热切盼望的美团打车在北京上线，同时热切盼望滴滴外卖在北京上线。现在无锡是全国最幸福的地方，吃外卖几乎不要钱。2C为什么做要大量补贴呢?是因为2C用户在很多情况下是很懒的，C的决策是非理性，当他形成用户习惯，黏性，他不见得去换。如果有用户黏性那这个补贴是有效的，我们发现B2B补贴是无效的。
比如说武汉有一家公司，竞争企业也是巨头，我们发现他起量很快，对方账上有很多钱，开始补贴，200块钱的东西进货，198进，运营成本全赔了。这种事情就很好玩，因为我们去进货也需要200块，当发现他198卖的时候就开始收货，搞了几次对方就不敢再玩，相当于他给我提供了一个进货补贴。
小B的决策更加理性，比如说有很多品类，C对品牌没有认知，B对品牌更没有认知。比如说卖鸡腿，没有人说你们家宫保鸡丁是什么品牌的，你们家的火腿肠，是不是六合的鸡腿，或者说双汇的这个猪肉，没有任何消费者会进来问商家，商家进货也不会问经销商你是不是这个品牌的，那这样一个品类实际上最终靠什么呢?就靠价格，靠极致的供应链效率，因为品牌不会在里面扮演非常好的角色，补贴也不是持续的，只要有补更低的价格他们就立刻会切换，这是B2B需要解决的非常重要的点。
用户复购是衡量B2B好坏的重要指标
我们怎么判断一家B2B公司好坏呢?最重要的指标还是看他的复购。尤其是小B的长期复购，这是两个不同项目的数据。在用户的黏性养成之前都是非常重要的一个点。
2B的销售是比较稳定、持续、计划性的采购。怎么做到复购?不同行业都有不同行业的做法。我们看到很多很有趣的案例，我们本身是做B2B的企业，但是为了保证小B的复购，我们会站在小B的用户基础上做各种各样的事情，甚至帮他做营销，比如说我们见过一个做药品的B2B，他在异地采购了1.5万只乌鸡，然后在社区里面做分发。
这个活动引得全社区的老大妈全过来了，为什么呢?因为买够足够的药可以送一只乌鸡。很多大妈把一年两年都吃不完药的都买回去了，这样用户黏性就会比较强。所以我们发现很多创业者在不同的行业里面为了解决长期复购的问题，做了各种各样的一些尝试，这是非常好玩，非常好的一些创新。
获客成本通常不在B2B项目的考察范围之内
我们考察一个项目的时候通常不看获客成本，或者这不是一个投资机构考量的重要信息。因为C端项目我们一般重点看的指标是怎么获客、获客成本、获客能力、获客的速度、获客的质量。
至于B2B，我想任何一个B2B，做大全国就是几十万家，具体到北京这个城市就是几千家，几万家，就是再笨，雇三五个人上门一天，这个获客成本和时间都是可控的，所以只要你获客完成了，那这个到底是一百块钱一个客户还是一千块钱一个客户都不是那么重要了，关键还是要看其他的指标，这里我们简单列一个公式：
如果一个公司500个人，每天去拜访几十客户，每天拜访多少次，按照这种记录，无论如何他的获客成本是可被计算的。而且市场上有大量的像美团这样的团队，完全是地推的铁军。我见过最夸张一个月拉一千多人的团队，在几十个城市干，一个月签了3万个货架，铺了1.5万个货架，这是令人瞠目结舌的一个数据。
B2B企业区域为王，不要着急搞全国
关于这一点，我们先看一些美国的对标公司，例如O’Reilly，IPO只做一个区域而已，这个O’Reilly是康众在美国的一个对标。
中国的市场体量非常大，以今天的体量，行业的龙头公司在整个行业里面占比都是非常可怜的，我觉得可以武断的推测一下绝大部分，绝对不会超过1%。找钢可能就是一两个点，但美国的行业龙头基本上在30%左右。
我不鼓励B2B的创始人一开始就要做到全国性的覆盖。相反把某个区域做的非常扎实，这个区域水破不进，就可以IPO了。通过IPO并购组合，O’Reilly在2001年并购一家公司，2005年
